Cuando los compradores en Taiwan van en busca de un nuevo televisor, generalmente compran marcas japonesas: Sony, Sharp, Toshiba o Panasonic; en cambio, en Estados Unidos, los compradores suelen elegir Samsung o VIZIO. No es sorpresa que los consumidores estadounidenses confíen en el gigante de los electrónicos Samsung, con tan larga trayectoria. Pero, de alguna manera, después de 10 años en este negocio, VIZIO se coloca a la delantera de las principales marcas japonesas y coreanas, y se ha convertido en una de las dos principales marcas de televisores en Norteamérica.
El éxito de VIZIO ha sido extraordinario. La escuela de negocios en la Universidad de Harvard analiza su rápido ascenso en uno de sus estudios. Pero la fuerza motora detrás del éxito ha sido AmTRAN, una empresa de Taiwan.
El año 2011 fue un año difícil para la industria de la tecnología de Taiwan, el peor desde la crisis financiera mundial en 2008, y mientras la mayoría de las compañías estaban muy felices de simplemente no perder dinero, una compañía obtuvo fantásticos resultados, con sus ingresos alcanzando más del 70% en crecimiento en el cuarto trimestre de 2011, superando los NT$20 mil millones, aún cuando la economía estaba en su punto más bajo.
La compañía, AmTRAN Technology, recibió el Premio para Empresas Modelos del presidente Ma Ying-jeou en 2011.
AmTRAN fue fundada por los hermanos Alpha y Frank Wu. Ellos y sus ocho hermanos crecieron en el área de Miaokou en Keelung, hijos de un exitoso comerciante que construyó una compañía de textiles próspera de la nada. Su padre les enseñó desde temprano que no esperaran que se les diera algo, a no depender del dinero de la familia. Inspirados por sus advertencias, los hermanos decidieron incursionar en los negocios aún cuando eran muy jóvenes. Alpha Wu estudió ingeniería eléctrica en la Universidad Nacional de Taiwan; fundó MAG Technology en 1987 y tuvo éxito en investigación y desarrollo. El contrató a su hermano Frank, que había estudiado Ciencias Políticas para que le ayudara a construir la fábrica y con las ventas y mercadeo. Juntos, construyeron las bases del negocio.
A pesar de que creció al punto de representar el 60% del mercado mundial de monitores, después de un desacuerdo con los otros socios, los hermanos dejaron la compañía, y en 1994 fundaron AmTRAN con el objetivo de producir pantallas y monitores con los que estaban familiarizados, y luego, incluyeron un campo que se estaba desarrollando, las pantallas de cristal líquido (LCD, siglas en inglés).
Como muchas otras compañías, AmTRAN comenzó con una pequeña oficina y diez empleados. Pero la fantástica labor de investigación y ejecución, productos de alta calidad, y precios competitivos le hicieron lograr grandes pedidos de HP, Sony, Sharp y Apple. Entre tanto, aculaban experiencia en la fabricación y optimización de las pantallas.
Con el liderazgo de los hermanos, las ventas de AmTRAN incrementaron a un 250% en 1996, -catapultándola a los niveles de las 1.000 principales empresas de Taiwan. Se convirtió en el mayor diseñador y fabricante de televisores de LCD de Taiwan, y atrajo la inversión de ViewSonic.
Frank Wu (segundo desde la derecha) presidente de AmTRAN, y su equipo de trabajo. Además de ser el director ejecutivo, Wu supervisa las ventas y el mercadeo de la compañía, que fue galardonada con el Premio para Empresas Modelos en 2011.
Entrar a VIZIO
Las buenas épocas no duran. Como los monitores de televisores de LCD se estandarizaron, los márgenes como fabricantes de equipos originales (OEM, siglas en inglés) disminuyeron, y cayeron de más de 10% a principios de 1999 a menos de 5% en 2003. En este momento, apareció un buen amigo de los hermanos, William Wang, que había fundado VIZIO y acudió a ellos para invertir y ayudar en la fabricación. Los tres lograron abrir nuevas oportunidades para AmTRAN. AmTRAN y VIZIO formaron una alianza, compartiendo tanto los riesgos como los beneficios. AmTRAN tiene el 23% de VIZIO, lo que la convierte en el principal accionista corporativo de la compañía. (Foxconn es el segundo con 8%). También es responsable de más del 80% del diseño y la fabricación de los productos de VIZIO.
Tiempo perfecto
Afortunadamente para Am-TRAN y VIZIO, su sociedad coincidió con la decisión del gobierno -estadounidense en 1999 de comenzar una transición gradual a televisión digital. (Las señales de televisión en el aire se volvieron totalmente -digitales en -junio de 2009). Como los televisores de tubo no podían recibir las señales digitales, los consumidores se vieron obligados a cambiar sus televisores o comprar un aparato para -convertir la señal.
AmTRAN y VIZIO anticiparon la ola de actualización de televisores desde tres puntos: productos, precio y canales de distribución. Con la capacidad de producir productos de alta calidad estandarizados, ¿cómo podían venderlos más rápidamente y más barato que sus competidores, e inducir en los consumidores una conciencia de marca para que los compren? La solución dependía de la especialidad de AmTRAN: alianzas estratégicas.
Su socio más importante es MediaTek. AmTRAN obtenía sus chips de MediaTek, y por ser una compañía taiwanesa, pudo reducir los costos y permitir que sus ingenieros se comunicaran con sus suministradores en su propio idioma, simplificando en gran medida el trabajo y sin pérdidas de tiempo.
Alianza con un rival
El segundo socio de AmTRAN es LG Display, de Corea, el segundo mayor fabricante de paneles LCD del mundo. En 2008, ambas compañías invirtieron US$48 millones para -establecer Suzhou Raken Technology en Suzhou, China continental, una transnacional que une a un fabricante de paneles y un fabricante de televisores (LG Display tiene el 51%, y AmTRAN, el 49% de la empresa).
Wu explica que solamente Samsung tiene la capacidad de hacer todo el proceso —desde la fabricación hasta las ventas y el mercadeo— por su propia cuenta. Otros jugadores en la industria tienen que cooperar con otras firmas. Sony, por ejemplo, -obtiene sus paneles de Samsung y AU Optronics.
Para AmTRAN, la alianza con LG Display ofrecía un suministro -estable de paneles y una enorme reducción en los costos de envío, descargas y empaque. Para LG Display, la cooperación significó un nuevo cliente en un momento en el que el negocio no iba muy bien. Ambos cooperaron en investigación y desarrollo, y diseño, y al integrar sus procesos de fabricación, se aumentó mucho su eficiencia productiva.
El poder de la cadena
Las alianzas cuidadosamente calibradas permitieron que AmTRAN redujera en gran medida los costos de producción de VIZIO, llevándolos a un nivel 40% inferior que el de sus -rivales por televisores de pantalla plana similares.
Los televisores de 3D de AmTRAN contienen tecnología avanzada, incluyendo lentes y una técnica que elimina el titileo que plaga a la mayoría de los televisores de de 3D. (Cortesía de AmTRAN)
Una vez reducidos los costos, su próximo paso era darse a conocer -entre los consumidores. Wu dice que los estadounidenses solían comprar sus televisores de grandes cadenas de electrodomésticos, tales como Best Buy y Circuit City, pero estos canales de distribución pedían márgenes de por lo menos el 30% en los artículos que almacenaban. Si VIZIO hubiese elegido competir en este campo, los consumidores hubiesen visto poco beneficio.
Por lo tanto la compañía decidió como objetivo el mercado de consumidores con ingresos anuales de menos de US$40.000. El fundador de VIZIO, William Wang, llevó él mismo muestras de sus productos a Costco, un almacén detallista que en ese momento no vendía televisores. Durante una entrevista con los medios de comunicación, Wang recordó cuando los directores de Costco le preguntaron por qué debían vender sus productos, él les respondió “porque somos el próximo Sony, el próximo Toshiba”.
VIZIO causó sensación en la industria cuando lanzó su televisor plasma de 50 pulgadas por sólo US$2.499. En ese momento los fabricantes japoneses y coreanos vendían productos similares por US$4.000, y el 40% de diferencia sacudió la fe de los consumidores de las marcas más establecidas. En la primera semana de prueba en 10 tiendas de Costco, vendieron un récord de 2.000 unidades. Tres o cuatro meses después, las ventas habían aumentado a 9.000 unidades por semana.
Costco comenzó a vender VIZIO en todas sus más de 300 tiendas alrededor de Estados Unidos, y las cadenas como Sears y Wal-Mart también empezaron a vender los televisores de la compañía. Con su reputación de buena calidad a precios razonables, y sus masivos canales de distribución, VIZIO se estableció rápidamente en los hogares estadounidenses. Su crecimiento fue sorprendente, de 1% en 2005, a 12% en 2007, y 21,7% en la primera mitad de 2009. En el proceso, se convirtió en la marca número 1 de televisores en Norteamérica.
Administrando JVC
Durante los últimos dos años, VIZIO y Samsung han intercambiado el primer lugar repetidamente. En 2007, VIZIO comenzó a vender sus productos en Taiwan, pero aún no goza del éxito que ha tenido en Estados Unidos. Actualmente ocupa el 10º lugar en el mercado de Taiwan.
Al comentar sobre el mayor éxito de su compañía en el exterior, Wu dice que los taiwaneses desean tener un televisor de una marca muy conocida en su sala de estar. VIZIO no se conoce tanto aquí como las principales marcas japonesas y coreanas, y no ha intentado competir en el segmento de televisores pequeños donde brillan otras marcas.
A pesar de eso, Am-TRAN ha continuado en su empeño de atraer a los consumidores taiwaneses ofreciéndoles cinco años de garantía a sus productos, el doble del tiempo que ofrecen los fabricantes japoneses.
En vista de la eficiencia con la que AmTRAN administró VIZIO, JVC, que se ha retirado del mercado de televisores de Estados Unidos, entabló contacto con la compañía. Las discusiones llevaron a ambas compañías a formar una alianza estratégica que le dio a AmTRAN el derecho a fabricar y vender televisores JVC en Estados Unidos. Estos nuevos JVC se distribuyen ahora en ese país.
A Wu no le preocupa que la marca JVC pueda impactar negativamente a VIZIO. “Tener marcas en dos segmentos diferentes ampliará nuestro mercado y atraerá a más consumidores para nuestros productos”.
AmTRAN ha crecido de un pequeño laboratorio de investigación y desarrollo a una empresa importante con más de 4.000 personas, y que genera más de NT$60 mil millones de ingresos anuales. Sus alianzas verticales y horizontales, su pragmatismo, y su -habilidad de aprovechar las oportunidades cuando se presentan son un ejemplo de libro sobre cómo tener -éxito en los negocios.