Con anterioridad a la epidemia del Síndrome Respiratorio Agudo Severo (SRAS) en China el pasado febrero, las epidemias altamente contagiosas muy raramente formaban parte de las políticas de control de riesgo formuladas por las empresas taiwanesas. Pero una vez que llegó el SRAS, el síndrome ahogó todos los otros asuntos políticos y económicos. La lentitud de los mercados domésticos y mundiales, el tema político concerniente a la elección presidencial en Taiwan a celebrarse en marzo, las guerras en el Medio Oriente, y otros conflictos internacionales, que mantuvieron ocupados a los principales países del mundo, todos pasaron a un segundo plano ante el ojo público cuando apareció el SRAS.
A finales del abril pasado, cuando los primeros casos sospechosos de SRAS fueron reportados en Taiwan, los empresarios locales tuvieron que enfrentar la propagación de la enfermedad, una contingencia para la que no estaban preparados. Dentro de poco, los comercios que dependían de la presencia de sus clientes, especialmente los que venden artículos y servicios no esenciales, vieron una gran caída de las ventas. Por ejemplo, las tiendas por departamento y los centros comerciales tuvieron la época de ventas más bajas cuando esperaban una buena temporada por las ventas del tradicional Día de la Madre .
A principios del mayo pasado, los titulares de los periódicos alertaron al público que otro caso sospechoso de SRAS había sido descubierto －una cajera en la Tienda por Departamento Sogo Pacific en el distrito este de la ciudad de Taipei tenía los síntomas de la enfermedad. Se regó el pánico, y poco después, la tienda por departamento se quedó sin clientes, aún cuando la compañía explicó que ya se habían tomado las medidas necesarias inmediatamente después que sus gerentes fueron informados el 4 del mismo mes. Unos pocos días después, la compañía anunció una decisión sin precedentes de que la tienda cerraría por tres días desde el 10 al 12 para sanear el edificio. “Esta contramedida drástica fue necesaria debido a que el impacto psicológico del público había constituido una crisis de confianza en nuestra compañía”, dice Chung Chin, presidenta de la Compañía de Tiendas por Departamento Sogo Pacific.
“Es la gente la que se contagia del virus SRAS, no los lugares”, dice. Por lo tanto, la cuarentena de los posibles contactos con el empleado infectado y aumentar la frecuencia del saneamiento a por lo menos cuatro veces al día hubiese sido suficiente para mantener segura la tienda por departamento. Pero el pánico triunfó sobre la razón, y la epidemia costó a la compañía una pérdida total de más de NT$1.200 millones (US$34,8 millones) en ventas en menos de dos meses para las 14 tiendas en Taiwan y China. Cerrar la tienda durante tres días fue una decisión difícil de tomar, que necesitó una serie de discusiones con el departamento de ventas. “Las ventas ya no eran nuestra principal preocupación en esa situación”, dice Chung. “Creemos que la consideración principal era la continuidad del negocio basada en la confianza mutua entre nosotros, nuestros clientes y nuestros arrendatarios”.
La calidad del servicio no podía comprometerse, agrega Chung. “Si hubiésemos pensado solamente en las cifras de venta en vez de la reputación de la compañía, entonces no hubiésemos hecho bien nuestro trabajo”, piensa Chung que la decisión fue la correcta dados los resultados. En junio pasado, la tormenta del SRAS comenzó a desfallecer, y los consumidores retornaron a sus rutinas. Las ventas totales de las cinco tiendas en Taiwan disminuyeron en NT$700 millones (US$21 millones) respecto al promedio de ventas de la compañía. Pero, a finales del junio pasado, las cifras indicaron que la compañía había recuperado NT$200 millones (US$6 millones) de ese total. Aún así, la gente seguía nerviosa de que la enfermedad pudiera volver al comenzar el invierno. Con ésto en mente, el SRAS ha instado a los comerciantes a observar más detenidamente sus políticas de control de riesgo.
Durante la epidemia del SRAS, muchas compañías pidieron a sus empleados que pospusieran sus planes de viaje para limitar la propagación de la enfermedad.
Chung indica que cuando la tienda por departamento implementó su programa de gestión de crisis del SRAS, establecieron un grupo de reglas separadas para cada tres grupos, los empleados, los arrendatarios y trabajadores visitantes, y los clientes. Chung es optimista sobre cómo la tienda por departamento responderá si el SRAS regresara ahora que el público está al tanto de las medidas de prevención apropiadas, tales como tomarse la temperatura todos los días, usar mascarillas en lugares cerrados, lavarse las manos con frecuencia, y evitar las instalaciones públicas de alto riesgo siempre que sea posible.
Además de estas precauciones, la compañía de Chang organizó varios seminarios de entrenamiento －realizados por doctores y enfermeras del Hospital Conmemorativo Far Eastern－ para educar a sus empleados sobre la enfermedad. Después que el SRAS arrasara, a principios del junio pasado tanto los sectores público como privado no perdieron tiempo en la preparación de los planes de contingencia en base a la primera epidemia, con la esperanza de que sus esfuerzos harían menos severa una segunda ola del SRAS. La gestión de la compañía de Chung terminó un plan de implementar las medidas preventivas del SRAS para mejorar la coordinación y definir la división de la mano de obra.
El presidente o gerente general de la compañía será el que determine si la compañía implementará medidas preventivas una vez que el Gobierno anuncie un caso probable de SRAS. “Haremos todo en nuestro poder para asegurar que no tenemos que pagar un precio tan alto en otra oportunidad”, dice Chung. Ella tiene confianza sobre la gestión de una futura crisis porque la gente está más consciente tanto del síndrome y de las medidas que podrían prevenir su propagación. Ella también dice que una segunda epidemia no sería tan perjudicial como la primera porque los avances en la investigación médica podrían hacer menos efectivo el virus.
Igualmente, el advenimiento del SRAS ha instado a los comerciantes a tomar nuevas estrategias y revisar sus actuales modelos comerciales. Chung dice que las tiendas por departamento como un canal de venta al detal podrían volver a considerar su énfasis en hacer negocios en el mundo real. El florecimiento de las punto com llenó al mundo empresarial de riquezas instantáneas, indica, pero el SRAS podría estimular a los consumidores a ver las tiendas en línea como un complemento efectivo a la compraventa verdadera en caso de que sea necesario minimizar el contacto humano. Además, la generación más joven entiende mejor las computadoras, y por ello, tiende más a comprar en línea. Chung sugiere que las compras electrónicas ganarán gradualmente importancia en la agenda de la compañía.
Para las empresas con una base de datos y un lugar de trabajo cerrado, tales como JF Asset Management (JFAM, siglas en inglés) en Taiwan, parte del JPMorgan Fleming Asset Management, la crisis hace una llamado por ajustes internos, pero el asunto no es menos complicado. “El SRAS para mí fue tanto una crisis parcial como una a escala completa”, dice C. K. Koo, vicepresidente del departamento de operaciones de la compañía. “A escala completa en el sentido de que un empleado infectado puede poner en cuarentena a un departamento completo, y en consecuencia, puede temporalmente incapacitar a la compañía como un todo. Es parcial porque un caso aislado afecta a una compañía individual en vez de a una industria entera”.
Muchos comercios tomaron precauciones contra la epidemia mediante el establecimiento de una segunda oficina para reducir las posibilidades de perder el negocio como resultado de una interrupción de las operaciones.
Koo indica que JFAM había introducido la idea de gerencia continua de comercio ya en 1999 para prepararse para el virus del milenio Y2K. Desde entonces, la compañía ha establecido planes de contingencia si un terremoto u otro desastre natural ocurre en Taipei donde se encuentra la compañía. Sin embargo, el SRAS fue totalmente inesperado. “Nunca se le ocurrió a alguien que habría algo que sólo atacaría a los seres humanos”, dice Koo. “Los recursos humanos son tan cruciales para nuestro negocio, y el SRAS es una amenaza directa para la gente. Es algo que nuestra generación nunca enfrentó. Sólo podemos responder mediante el control de los factores sobre los que tenemos control”.
Además de medidas como un chequeo diario para todos los empleados, JFAM abrió una segunda oficina en Taipei para alojar la mitad de todo su personal durante la epidemia inicial. A los trabajadores del departamento de ventas se les aconsejó no tener contacto con sus clientes en persona, y todos los empleados fueron animados a no viajar al extranjero. La tecnología, como las video conferencias, correo electrónico, y la transmisión de voz y texto, ha hecho este método más factible. “Un método más práctico es asegurar el contacto continuo con los afiliados extranjeros”, dice.
La tecnología permite que otros afiliados extranjeros participen en el comercio de la compañía cuando surge una situación crítica. JFAM ha reforzado su programa de gestión de riesgos mediante la coordinación con sus asociados del exterior, pero la medida tiene sus límites. Tanto la seguridad de las transacciones en línea y los requisitos gubernamentales de que todos los documentos oficiales sean presentados en chino, presentan problemas a esa medida. “El SRAS nos ha forzado a ver las cosas desde una nueva perspectiva”, dice Koo. “Pero también nos ha hecho darnos cuenta que solamente tenemos control limitado sobre muchas cosas en la vida”. Aunque la naturaleza contagiosa de la enfermedad forzó a la gente a cambiar sus actividades cotidianas, agrega, también creó un sentido de comunidad dentro de la organización a medida que los empleados estuvieron más dispuestos a compartir información personal con los demás.
Tanto Chung como Koo están de acuerdo con que el SRAS ha ampliado la definición y gestión de riesgo para la comunidad empresarial. Los fabricantes, tales como la Compañía Tatung, una antigua marca taiwanesa que produce artículos para el hogar y productos eléctricos que son vendidos en todo el mundo, respondió a la crisis al formar un equipo de gestión de contingencia y colocar un juego de reglas internas además de medidas similares a las de las compañías de Chung y Koo. Entre tanto, la epidemia del SRAS parecía confirmar la necesidad de que muchos fabricantes adoptaran una medida más global y extendieran sus favores a los mercados más allá de China. Algunos de ellos, tales como la Industria de Precisión Hon Hai, la Corporación Inventec, y Quanta Computer, han elegido invertir en la República Checa, y la Compañía Tatung y algunas otras han elegido México.
Entre tanto, Koo indica que tanto el Gobierno de Taiwan como las empresas locales aprendieron rápidamente durante la epidemia del SRAS, y que los medios de comunicación exageraron la crisis. La gente comenzó a volver a la normalidad en junio pasado, y la economía comenzó a ver signos de recuperación estable. Algunas compañías extranjeras de alta tecnología con buena reputación establecieron desde entonces centros de investigación y desarrollo en Taiwan. Al reforzar sus medidas de prevención contra el SRAS, el Gobierno también ha resumido su objetivo de estimular la economía.
El SRAS provocó que los empresarios de Taiwan reformularan sus estrategias de gestión de riesgo, pero finalmente, el contratiempo puede resultar ventajoso porque las empresas estarán mucho mejor preparadas en caso de una epidemia similar, y por ello, tendrán una mejor oportunidad de garantizar la seguridad de sus empleados y la comunidad en general.