Según un informe de la revista Business Weekly de Taiwan, en 1996 Nanuen International Corp., subsidiaria de la gigantesca empresa manufacturera de alimentos President Enterprises, alcanzó los US$285 millones en ingresos anuales por ventas con una ganancia neta de US$21 millones, el mayor rendimiento por inversiones registrado entre las industrias de servicio locales durante ese año.
La firma, una compañía comercial que se especializa en la importación de vinos, zumo de frutas y otros artículos de consumo, tiene un envidiable récord de éxitos. Sin embargo, Yen Po-ming, vicepresidente de Nanuen, indica que esos resultados no se lograron fácilmente. «Hace unos siete años, cuando me pusieron a cargo de Nanuen, la compañía había sufrido pérdidas financieras acumuladas desde su fundación que ascendían a US$21 millones», recuerda; «la compañía también tenía deudas por valor de US$35 millones, y una gran cantidad de empleados querían renunciar. Estaba al borde de la quiebra».
Yen tomó medidas inmediatas para resolver la situación de Nanuen: la supervisión de la estructura de la compañía y la evaluación de las tendencias actuales en el mercado interno. En ese entonces, el Gobierno estaba promoviendo activamente las importaciones y la liberalización del mercado, con el fin de reducir el desfavorable desequilibrio comercial, especialmente con EE UU. Conforme a lo que vio como una fuerte tendencia del mercado, Yen llevó a cabo cambios radicales en la organización y en la operación de la compañía, transformando drásticamente su orientación, de la exportación a la importación.
Entretanto, Yen recurrió a los abundantes recursos del conglomerado: gerentes con talento, solidez financiera, buena marca comercial y canales de venta. Acertó con su interpretación del mercado, pues en 1980, el excedente comercial exterior de Taiwan era solamente de US$78 millones; al año siguiente alcanzó los US$1.400 millones, y a finales de 1983 era de US$3.300 millones. Esta tendencia continuó a lo largo de la década, ascendiendo a US$14.000 millones en 1989. Mientras aumentaba el excedente comercial, también se elevaba la presión internacional sobre Taiwan para que abriera su mercado interno a las importaciones.
El análisis general de Yen dio origen a la revitalización de la compañía y la colocó en el camino correcto, motivando las jugosas ganancias de hoy. En la jerga de la administración empresarial contemporánea, Yen ha «reestructurado» radicalmente el sistema administrativo de Nanuen.
El ritmo de cambio en el mercado se ha acelerado desde la época en que Yen asumió el control de Nanuen, sumado a la mayor presión de la Organización Mundial del Comercio (OMC) con el objetivo de reducir las barreras comerciales. Asimismo, la base comercial de Taiwan ha experimentado una enorme transformación: de las industrias de mano de obra intensiva a las de servicios. El nuevo ambiente comercial obliga a las compañías locales a luchar para mantener la competitividad internacional.
«Esta es una era de cambios explosivos, y Asia es el centro del área de explosión», dice Casper Shih, asesor del Centro de Productividad de China, un instituto de investigación semigubernamental fundado hace cuatro décadas con el objetivo de ayudar a las empresas locales a mejorar su competitividad. «Si no efectuamos reformas cabales para hacer frente al cambiante ambiente comercial, estaremos expuestos al fracaso». Y el éxito, según la opinión de un mayor número de ejecutivos, es más verosímil a través de la reestructuración empresarial empleada ya por muchas compañías americanas y europeas.
«La reestructuración empresarial significa abandonar las ideas y métodos anticuados, y comenzar todo de nuevo», dice Shih. «Es tanto destructiva como constructiva. Básicamente, las empresas fortifican su competitividad, buscando nuevos mercados para sus productos, reestructurando y revitalizando sus operaciones».
¿Qué implica esto para las compañías taiwanesas? Shih resalta los cinco elementos que integran el proyecto esencial que los asesores expertos en reestructuración empresarial divulgan a cambio de altos honorarios: cambiar de paradigma, producir artículos y servicios que satisfagan al cliente, acrecentar el poder de los empleados en todos los niveles, modificar la actitud de los empleados hacia el trabajo y usar más tecnología informática.
Shih mantiene que el cambio de paradigma significa reorientar el ideario de las compañías locales. «La satisfacción del cliente debe ser el objetivo primordial de todas las empresas», dice; «las compañías deben estar dispuestas a aceptar el cambio, particularmente cuando sus clientes expresan insatisfacción. Aún así, la satisfacción del cliente es una meta demasiado reducida: las empresas deben tener como objetivo exceder los deseos de sus clientes. Hasta ahora, sin embargo, la evolución de una producción orientada hacia el producto a una orientada hacia el mercado ha sido muy lenta en Taiwan».
Otro área que necesita un cambio urgente, señala Shih, es la red de distribución local de Taiwan, desde la entrega de periódicos hasta la de alimentos, que se conoce por ser costosa, lenta, y con frecuencia inefectiva. «Por ejemplo, si Ud. es un distribuidor de entrega urgente, y sus competidores ofrecen entregas de artículos a sus clientes antes de las diez de la mañana, Ud. no debe estar satisfecho hasta hacerlo antes de las ocho de la mañana. Eso lo convertirá en un ganador del mercado, tiene que jugar como nadie lo ha hecho antes, creando sus propias reglas, y ello le dará la oportunidad de mejorar el valor del producto y la calidad del servicio».
Shih recalca que la creatividad y la iniciativa son necesarias: «Resolver problemas en vez de hacerse parte de ellos. La reestructuración empresarial es un proceso sinfín, y el jefe debe iniciarlo ‘de arriba hacia abajo’, y no al contrario».
Muy bien. Pero, ¿se está usando este sistema en Taiwan? Al igual que sus contrapartes japonesas, muchas empresas taiwanesas hacen frente a la presión de la inminente apertura de los mercados protegidos (impulsada por las reglamentaciones de la OMC), los altísimos costos de operación (los altos salarios y alquileres son los principales culpables), y la saturación del mercado (resultado de la tendencia hacia la globalización). «En este ambiente tan competitivo, las empresas no tienen más elección que llevar a cabo algún tipo de reestructuración para poder sobrevivir», dice Kingsman Yen, gerente general del Centro de Recursos Humanos y Servicios Administrativos de Philips Taiwan, la sucursal local de la colosal multinacional productora de aparatos electrónicos. «Es como navegar contra la corriente: esforzarse por progresar o ser empujado hacia atrás».
Yen dice que el cambio naturalmente conlleva riesgos. «Pareciera que las corporaciones no tienen otra alternativa sino realizar su reestructuración si desean generar el crecimiento continuo de sus ventas», dice él; «el asunto es quién está actuando más rápidamente y quién puede cometer menos errores». Philips Taiwan ha promovido activamente la reestructuración durante varios años. Su medida más concreta fue invertir el viejo concepto del sistema administrativo piramidal, un arreglo jerárquico con los altos ejecutivos en el ápice y los clientes en la base, convirtiéndolo en uno que coloca a los clientes en el tope, con el apoyo de un nivel inferior formado por el personal en contacto directo con el público, los gerentes de nivel medio y los gerentes superiores. La variación de la posición en el modelo estándar representa un importante cambio de idea: «La clave es la satisfacción del cliente, todos los recursos están dirigidos a ofrecer un servicio superior a nuestros clientes», manifiesta Yen. «A una compañía le irá bien en el negocio solamente si satisface a los clientes con buenos precios, calidad óptima del producto, entrega rápida y sólido sistema de servicio al consumidor».
Philips Taiwan fue diseñada por su casa matriz en los Países Bajos como un centro de producción internacional, pero en la década de los noventa, la compañía se transformó en un centro autónomo de mercadeo, desarrollo y producción, donde cada subunidad funciona como un centro de rendimiento que toma sus propias decisiones en cuanto a sus operaciones. «La idea central es que el equipo empresarial de cada unidad se responsabilice de sus propias actividades», explica Yen.
¿Cuáles son las ventajas? «Ahorra tiempo y aumenta la eficacia de la compañía, debido a que puede reaccionar rápidamente al cambio de las necesidades de los clientes, acortando substancialmente el proceso de toma de decisión», señala Yen. «Esto es especialmente esencial para Philips Taiwan, porque sus principales productos de alta tecnología incluyen componentes electrónicos y productos de consumo dirigidos a un mercado variable. Confiar toda la toma de decisiones a los altos ejecutivos en el otro lado del mundo nos pondría en una gran desventaja».
En consecuencia, el papel de la sede principal en los Países Bajos ha evolucionado, de dar órdenes a ofrecer apoyo. «Este nuevo concepto fortalece la administración local, trasladando el proceso de toma de decisión más cerca del cliente», dice Yen. «Esto reduce el centralismo, y requiere de mucha confianza por parte de la gerencia de alto nivel».
La reestructuración en EE UU va con frecuencia acompañada de despidos. ¿Sucede lo mismo en Taiwan? Yen piensa que reducir la fuerza laboral no es el mejor método. «El punto inicial es hacer hincapié en cómo mejorar el proceso comercial para satisfacer a los clientes», dice él. «Es mejor que la reducción de personal sea un resultado y no un objetivo. Después de todo, el éxito de la reestructuración debe estimular el aumento en las ventas, y ello significa la expansión de la empresa. Cuando eso ocurra, la mano de obra ya estará disponible y no se tendrá que volver a contratar».
Es más importante, explica Yen, que una compañía mantenga a sus empleados y les ayude a cambiar de actitud, para así hacer frente a retos nuevos y diversos. «Debido a la mayor internacionalización, es esencial poseer ideas globales y comprender diversas culturas», dice él. Philips Taiwan promovió este concepto, enviando empleados al extranjero para recibir entrenamiento práctico avanzado.
Yen afirma que la reestructuración ha tenido un gran impacto en Philips Taiwan, y las cifras lo confirman. «Desde el comienzo, el total de nuestros ingresos po r ventas se ha incrementado de US$1.300 millones en 1991 a US$3.900 millones en 1996», dice.
Philips Taiwan no está sola en el campo de la reestructuración empresarial. Las restantes industrias manufactureras de mano de obra intensiva de Taiwan enfrentan un ambiente operacional cada vez más difícil, caracterizado por el aumento de los costos de producción, caída de los márgenes de ganancias y la saturación de los mercados internos. Algunas contramedidas como la reestructuración, la reducción de personal y la coordinación de las operaciones son acciones necesarias, y no solamente los componentes de una innovación de la filosofía empresarial.
«Los retos diversificados de los mercados de hoy significan que las empresas deben renovarse continuamente para evitar ser eliminadas», dice Shih Hui-tse, gerente superior de relaciones públicas del Grupo Wei-Chuan. «Esto es particularmente urgente para las industrias tradicionales de mano de obra intensiva tales como las textiles, petroquímicas, cemento y alimentación».
Wei-Chuan es una de las compañías líderes en la manufactura de alimentos, cuyos productos principales incluyen leche en polvo y otros productos lácteos, enlatados, postres, glutamato monosódico, salsa de soya, zumos de frutas, alimentos congelados y fideos instantáneos. La diversidad de los productos de la compañía no significa necesariamente que sus alimentos siempre disfruten de un extenso número de consumidores, explica Shih, citando el limitado aumento de la población de Taiwan en el futuro previsible. Además, el Gobierno ha planeado lanzar una serie de medidas para abrir el mercado como parte de su plan de liberalización global y su intento de satisfacer los requerimientos para obtener el ingreso de la isla en la OMC, que se espera produzca un influjo substancial de productos importados.
Hay que sumar los gastos de las contribuciones ordenadas por el Gobierno para el funcionamiento del Programa Nacional de Seguro de Salud, los fondos de jubilación de los empleados, y las cuotas del fondo de reciclaje para la protección ambiental, que también han hecho más difícil la supervivencia de las empresas locales. Estas tres categorías de gastos han elevado el total de los costos de producción de Wei-Chuan en US$11 millones adicionales por año, explica Shih. Como consecuencia, el grupo sufrió un déficit de casi US$14 millones el año pasado, el primero en una década.
«La experiencia nos ha enseñado que debemos continuar haciendo mejoras en la administración, la producción y el mercadeo para mantenernos al ritmo del ambiente comercial», dice Shih. La junta de directores de Wei-Chuan insiste ahora en crear estrategias más eficaces que incrementen las ganancias. «Se llegó al consenso de que la revitalización de las actividades comerciales de la compañía debía hacerse a través de la reestructuración», dice Shih. «La consigna principal es diversificar nuestras fuentes de ingreso y reducir los gastos».
Por consiguiente, la compañía ha comenzado su reestructuración para lograr mayor eficacia en el uso de su fuerza de trabajo, así como también reducir los costos administrativos, los de producción y los de adquisición de materia prima. Uno de los primeros pasos fue enlazar los diversos departamentos de manera que se adaptaran mejor al plan de globalización de Wei-Chuan. La organización está ahora compuesta de cuatro grupos: alimentos, logística, operaciones de EE UU y operaciones de Asia.
La compañía, explica Shih, está tratando de incrementar su competitividad, transformándose de una empresa manufacturera de alimentos a una que ofrece una mayor variedad de servicios alimentarios. Esto significa que se ha puesto mayor énfasis en la logística, y ello ha cortado el nudo gordiano de los problemas de distribución. «Wei-Chuan quiere que cada cliente pueda disfrutar sus excelentes productos en cualquier momento y en cualquier lugar», dice Shih. «Para alcanzar esta meta, hemos desarrollado una red computarizada de establecimientos de venta y centros de distribución en toda la isla». El nuevo sistema permite que la compañía abastezca a sus establecimientos con envíos directos de alimentos congelados desde sus plantas en Taipei, Taichung, Touliu y Kaohsiung. Otros productos se envían desde centros de distribución dispersos por toda la isla. «Esta red permite especialmente la distribución eficaz a los minoristas», dice Shih.
Wei-Chuan también ha adaptado el concepto de reducción de personal, ofreciendo pensiones lucrativas para animar a los que han servido en la compañía por quince, veinte o veinticinco años con la intención de que se jubilen de forma anticipada. El año pasado, unos 100 empleados de Wei-Chuan solicitaron su jubilación. El número total de empleados decreció a 3.082 en 1997 de los 3.387 que había en 1994. Según su plan inicial, el Grupo Wei-Chuan eliminará un 40 por ciento de su actual fuerza laboral dentro de los próximos cuatro años con el fin de estimular la eficacia de sus operaciones. Casi mil empleados serán transferidos de la compañía principal del grupo a las subsidiarias.
Otras formas similares de reducción de personal, con el fin de disminuir los altos costos de personal, se han implementado en muchas empresas privadas y del Gobierno, incluyendo el Grupo Far Eastern, el Grupo Tuntex, Yulon Motors, Acería de China y la Corporación de Petróleos de China. Pero Casper Shih, del Centro de Productividad de China, y Kingsman Yen, de Philips Taiwan, señalan que esta medida no siempre es la mejor política. La pérdida de demasiados empleados puede dañar seriamente la eficiencia de la compañía y por consiguiente reducir la competitividad al extremo de disminuir las ganancias.
Por ejemplo, Tomy Chen, presidente de Juh Lien Industrial Co., que manufactura baldosas de cerámica, alambre, vigas de acero, y una amplia variedad de otros productos, insiste en el valor de los trabajadores con experiencia. «Ellos son un factor importante y una fuerza principal que potencia el crecimiento de la empresa», dice. Chen añade que algunas compañías se dan cuenta de que sus ventas empeoran después de haber despedido a sus trabajadores veteranos.
Sin embargo, en Wei-Chuan la reducción de la fuerza laboral se complementa con la mayor atención que se presta a las necesidades de los empleados que se retienen. Para fortalecer la competencia, la vitalidad y la creatividad de su personal, el grupo ha invertido cerca de US$700.000 en la construcción de un parque y una granja para la producción de leche en Puhsin, en el centro de Taiwan, complementados con extensas instalaciones que sirven como centro de entrenamiento y área recreativa. El grupo gasta entre US$107.000 y 142.000 al año en programas educativos y recreativos en ese lugar.
El sistema administrativo también forma parte del plan: se celebran reuniones semanales para discutir las ventas y las políticas nuevas, y además se solicita a los ejecutivos más veteranos que presenten sus opiniones y sugerencias después de leer libros sobre reestructuración empresarial. La compañía también invita periódicamente a expertos y asesores para que pongan al día a sus gerentes sobre las innovaciones en la filosofía administrativa. Una de ellas es la adaptación del concepto de la globalización.
«La exploración de los mercados globales es esencial», enfatiza Shih; «si internacionalizamos nuestras operaciones generales, experimentaremos una transformación, de empresa local nos convertiremos en una multinacional, y ello nos permitirá mayor desarrollo». Wei-Chuan ha establecido sucursales en EE UU, Canadá, Latinoamérica, Japón, China continental y el Sureste Asiático. El resultado ha significado una revolución: durante el año pasado, Wei-Chuan ya observó una mejora en sus negocios, y Shih proyecta ganancias de US$3,6 millones para 1997.
La experiencia de Wei-Chuan, sugiere Shih, representa la ola del futuro para las empresas de Taiwan: «Se está comprobando que la reestructuración empresarial es la tendencia necesaria no solamente para la expansión del negocio, sino para la misma supervivencia».