Taiwan Today

Existe un adagio chino que dice: "ju­gosas ganancias siguen a muchos pies que se mueven". Los empresarios lo­cales están demostrando que el viejo adagio es verdad en una de las más re­cientes historias de éxito en el negocio al detal, las tiendas en cadena. Después de un flojo inicio hace unos seis años, las tiendas en cadena han explotado dentro del mercado en los últimos tres años, presionando fuertemente en contra de las antiguas y onmipresentes abarrote­rías. Las tres mayores cadenas ya tienen más de seiscientas tiendas en operación y se predice que el número irá a exceder mil a fines de 1990.

Tradicionalmente, las abarroterías del vecindario eran el eslabón final dentro de un proceso de distribución que proporcionaba muchos de los artícu­los de primera necesidad de las familias. La falta de competencia creó un am­biente de negocios que permanecía sin cambiar. Esto significa que la variedad y calidad de los productos, el interior de las tiendas y el estilo de servicio perma­necieron relativamente sin mayores cam­bios. Ni incluso las operaciones de una cadena de tiendas patrocinada por el go­bierno denominada "Tienda de la Juven­tud", creada hace unos quince años, pudo estimular un cambio mayor en la forma como operan esas pequeñas tiendas al detal. El programa ligeramente organizado de las Tiendas de la Juventud no hacían énfasis en la coordinación entre las diversas tiendas y fracasaron al no introducir conceptos modernos de ventas al detal o economía de escala.

Pero el reino de los empresarios pe­queños ha sido sacudido por los nuevos conceptos en las ventas al detal, y el te­rreno comercial ha sido totalmente re­modelado como resultado de eso. Las preferencias de los consumidores han cambiado radicalmente, especialmente en los últimos cinco años y la mayoría de las tiendas viejas han sido incapaces de adaptarse al cambio. Ahora, "tienda de conveniencia" significa más que "tienda de abarrotes". La gente espera buena ilu­minación, mucho aseo, así como un ser­vicio rápido y cordial. Si faltaran esos as­pectos, muy mal; ha sido un placer hablar con Ud., viejo.

De acuerdo con un censo de tiendas minoristas realizado por A.C. Nielsen Marketing Research (Taiwan Branch), durante el período 1984-1988, el número de abarroterías bajó de unas 53.000 a 27.000. Cuando se inaugura una nueva tienda de conveniencia, no es algo poco usual que limpia cinco o seis abarroterías dentro de un radio de 500 metros.

Hasta hace una década, las abarrote­rías parecían ser algo tan durable y persis­tente como la Montaña Yangming. Ellas constituían parte de la vida diaria al estar situadas a la vuelta de cada esquina y ser normalmente administradas por viejos amigos de la familia. Lo más importante, en ellas había de todo: alimentos enla­tados, mercancías secas, bocadillos, knoshmittel (no del todo), bebidas alco­hólicas, cigarrillos, así como bienes de uso permanente como jabones, deter­gentes, pesticidas y artículos para la cocina. Generalmente, las únicas merca­derías perecederas que vendían las tiendas eran huevos y posiblemente leche y jugos.

Variedad, sí; estética, no. Los bienes eran invariablemente amontonados en un cuarto pequeño y mal iluminado, si­guiendo un sistema que constituiría un reto para un bibliotecario medieval. Las técnicas administrativas eran también un tanto primitivas. Era una operación familiar, y los libros de la tienda no eran mo­delos de excelencia en contaduría. A pesar de todo, las abarroterías satisfacían importantes necesidades de los consumi­dores y la sociedad. Las mismas eran centros de tertulias y a la vez una fuente de nuevos botones, pastillas duras y aceite para cocinar. Indudablemente, ellas hubieran durado para siempre si Taiwan hubiera permanecido igual.

Pero no fue así. Cambios marcados comenzaron a ocurrir en los patrones de consumo durante la segunda mitad de los años setenta. Las presiones de la po­blación empujaron a las ciudades a crecer hacia arriba, los patrones de tra­bajo cambiaron el ritmo de vida y la estructura de las familias, y aumentó la cantidad de ingresos a disposición de la gente. El tiempo había llegado para que surgiera un nuevo concepto en las ventas al detal, especialmente las compras rápidas y eficientes en las tiendas de conveniencia. Era tiempo para las tiendas en cadena; bueno, casi lo fue así.

El primer intento, por la Corpora­ción Empresarial President (統一企業), estuvo lejos de ser un éxito inmediato y parte del problema estaba en la selección del momento adecuado. Para fines de los años setenta, el ingreso per cápita en Taiwan era apenas de US$2.300 y la economía aún estaba bajo la sombra de la re­cesión. Pero la Corporación President, el rey de los procesadores de alimentos para humanos y animales, era la decimo­quinta mayor empresa de Taiwan y sus dueños se figuraron que tenían el res­paldo financiero y la fuerza suficiente para permanecer y lograr el éxito. Ellos necesitaban ambas cosas. Les tomó seis años para lograr alguna ganancia en su cadena 7-Eleven al estilo norteamericano, que había sido creada bajo el nombre Corporación de Tiendas en cadena Presi­dent (PCSC, siglas en inglés).

Los ejecutivos de la empresa obser­varon el rápido desarrollo de las tiendas en cadena y otros servicios relacionados en Japón durante los años setenta y estu­vieron convencidos de que la creación de una moderna red de tiendas en cadena en Taiwan podría poner al día el atrasado estilo local de los negocios mi­noristas y eventualmente traería enormes ganancias. Pero no resulta fácil permanecer optimista. Las tiendas 7­-Eleven de la PCSC estuvieron amarrados en cifras rojas continuamente desde 1979, cuando fueron creadas como la pri­mera cadena de tiendas regulares en Taiwan, hasta 1985, cuando obtuvieron sus primeras ganancias para sí y para su concesionaria de los EE.UU., la South­ land Corporation.

La red original de catorce tiendas 7­-Eleven de la PCSC incluía a Taipei en el norte, Taichung en la parte central de la isla, así como Tainan y Kaohsiung en el sur. Durante algunos meses malos de 1983, el paso de las tiendas que cerraban excedía a aquellas que abrían sus puertas. La competividad de la cadena fue debilitada por su limitado número de tiendas, bajo volumen de negocios y pocas oportunidades de beneficiarse de una economía de escala.

La administración de la firma consi­deró al principio que el éxito de las ventas al detal vendrían solamente des­pués que el largo proceso de distribución zigzagueante pudiera ser mejorado y se creara una salida efectiva para sus propios productos. "Inicialmente, la red distri­buidora era bastante caótica, y era fre­cuentemente interrumpida por factores no pertenecientes al mercado, como las conexiones personales y acuerdos co­merciales particularizados", indica Melody Hong (洪瑞璘), especialista en relaciones públicas de la President. "La rebaja de los precios y la creación de nuestras propias fuentes de ventas benefició tanto a los fabricantes como a los consumidores".

Sin embargo, la PCSC sufrió pér­didas durantes los primeros años debido a que estuvo orientado hacia una meta errada. "Algunos clientes en el sur de Taiwan se quitaban sus zapatos antes de entrar a un 7-Eleven", dice Hong. "Ellos pensaban que los precios en un lugar tan limpio y ordenado debían ser muy caros".

Los cambios críticos hicieron variar el panorama de ganancias. En 1980, la PCSC importó conocimientos de nego­cios minoristas desde los EE.UU. e hizo de los 7-Eleven de Taiwan en gemelos de sus contrapartes norteamericanos. El segundo cambio ocurrió en 1983 y fue más drástico. Después de una detallada encuesta de mercado, la PCSC decidió cambiar los clientes blancos, tiendas en lugares preferidos y combinación de pro­ductos. Ellos apuntaron a las mujeres que trabajan en vez de las amas de casas, se movieron a sitios con gran tráfico de personas en vez de barrios residenciales y comenzaron a vender un mayor número de productos alimenticios enla­tados en vez de carnes frescas y pro­ductos similares. Las hojas de ganancias indicaron muy pronto que la PCSC tenían una historia de éxito entre sus manos.

Hong analiza el cambio: "Descu­brimos que la técnica de los EE.UU. ne­cesita ser traducida en una fórmula local­mente aceptable. Las evaluaciones deta­lladas y las encuestas sistemáticas de mercado nos han dado un panorama más correcto del mercado de Taiwan. Las experiencias norteamericanas y japonesas en la administración de tiendas de conve­niencia son bastante equivocadas. Por ejemplo, al inicio, solíamos incluir bienes duraderos tales como cacharros y jarrones, así como bienes perecederos tales como frutas y verduras dentro de nuestro inventario. Esta era una combi­nación errada para el mercado de Taiwan".

La PCSC también se apoyó en su compañía matriz. Trabajando en con­junto con la President Enterprise Corpo­ration, se logró desarrollar un menú de comida rápida diseñado para atraer al gusto chino. "Los huevos en té son una forma favorita de preparar huevos co­cidos y nuestros clientes aprecian que vendamos eso", dice Hong. "Los audi­tores de nuestra concesionista de EE.UU. les pareció algo increíble que es­tuvieramos vendiendo tal cosa. Ellos consideraban que tales productos no van con la imagen de un 7-Eleven". Ella añade que sus bocadillos cantoneses y taiwaneses son también muy populares.

El estudio de pérfiles de la clientela ha continuado y la PCSC ha determinado que las personas con edades de 15-35 años son sus mejores clientes poten­ciales, un descubrimiento que ha tenido su impacto en las horas de servicio. Todos los 7-Eleven tienen ahora operaciones de 24 horas.

Hoy día, los 7-Eleven se enfrentan a algunos competidores fuertes en el campo de tiendas en cadena. Cuando la atmósfera de las ventas al detal comenzaron a cambiar rápidamente a fines de los años 80, muchos inversionistas fueron atraídos a dicho campo. Otras cinco operaciones en cadena se unieron al juego, pero llegaro una década más tarde y por lo tanto no fueron capaces de desplazar a la PCSC de su posición lider. La tienda No.500 de la cadena 7-Eleven abrió sus puertas a fines de junio de 1990, y la cadena tiene planes para operar 600 tiendas para fines de 1990.

Pero vale la pena la lucha por una mejor porción del mercado: existe un mercado minorista estimado en US$20.000 millones para comidas y aba­rrotes en Taiwan. La PCSC se enfoca en tres grupos de consumidores: niños, jó­venes y adultos que trabajan, y trata de diferenciar sus productos de las otras ca­denas en el mercado. Bebidas, bocadillos y comida rápida caliente son productos básicos en venta. Los niños prefieren líneas especiales tales como los diferentes sabores del raspado 7-Eleven y gracias a los anuncios de TV, los jóvenes van por la "Supercopa de Coca Cola" y los "Hot Dogs gigantes". Los trabaja­dores adultos prefieren helados, choco­late caliente y comida lista para comer. El clima caluroso de Taiwan estimula la venta de gaseosas, pero en cualquier temporada, los clientes no se preocupan mucho de una de las bebidas siempre preferida en Occidente -el café-. Los be­bedores de café han sido aparentemente echados a perder por las tazas individual­mente cocidas que se ofrecen común­mente en hoteles y cafeterías en la isla.

Aunque los perfiles de los clientes en la cadena de 7-Eleven en Taiwan son generalmente tomados como patrón por la industria, las otras cadenas están in­fluenciadas por los estilos de sus propios concesionistas. Ellas también han tratado de apartarse del paquete mediante la pro­ducción de imágenes distintivas y el de­sarrollo de nichos propios dentro del mercado. Esa estrategias han producido un número de diferencias entre las ca­denas.

"Hemos apuntado a los adolescentes y yuppies con edades entre diez y treinta años", dice Daniel Liu (劉汝駒), gerente de la cadena de Minimercados am/pm, que es similar en muchos aspectos a la 7-Eleven. "Por lo general, ellos son adultos solteros que trabajan. Ellos pre­fieren comprar artículos que estén de moda y se quedan hasta tarde en la noche. Además, son bastantes insen­sible a los precios. Ellos no le preocupa pagar uno o dos dólares más por un pa­quete de fideos instantáneos en una tienda de conveniencia iluminada y con aire acondicionado".

Cerca del 15 al 20 por ciento de los ar­tículo que venden los am/pm son co­midas rápidas, incluyendo helado, yogurt, pizzas y bocadillos. El autoservi­cio es parte del estilo de los am/pm. "Hay un mostrador con mostaza, ke­tchup, tomates, encurtidos y cebolla a disposición de los clientes", indica Liu.

Tanto 7-Eleven como am/pm están respaldados por una gran fabricante de alimentos y por lo tanto disfrutan de una fuerza de regateo con sus suplidores. Melody Hong de 7-Eleven y Daniel Liu de am/pm admiten que ponen mucha atención a la venta de productos que ofrecen sus casas matrices, pero recla­man que su mayor preocupación es la ga­nancia total de las tiendas.

Las decisiones en torno a la selección de 1.500 a 2.000 artículos para rellenar un área pequeña son gobernadas por el mercado. Casi todas las tiendas en cadena poseen pequeños locales, que van de menos de 80 m2 a unos 150 m2. El alquiler puede ser muy alto, alcanzando hasta US$100 por m2. en las zonas comerciales. La renta es un elemento clave en el cálculo de las ganancias que generan los productos que ocupan lugar en los anaqueles. Los gerentes de las tiendas mantienen un ojo sobre las ga­nancias y desean una rápida rotación de los artículos.

Los ejecutivos de las cadenas dicen que ellos no colocan ninguna barrera arti­ficial sobre los productos de fabricantes rivales. "Cualquier artículo que se venda menos de 30 piezas por mes es conside­rado como un artículo muerto y tiene que ser cancelado de la lista principal", indica Liu de la am/pm. "Tenemos que estar orientados hacia el cliente para sobrevivir".

Existen otras razones para continuar o cancelar una línea de productos. Como el volumen de ventas de la 7-Eleven so­brepasa los US$265 millones, tiene el lujo de pasar por encima de preocupa­ciones de ganancias a corto plazo. Tam­bién goza de mayores economías de escala que pueden influenciar sobre la decisiones sobre los productos. Por ejemplo, en la evaluación mensual de la rotación de cada artículo, algunos de aquellos que tienen una pobre actuación y están por debajo del nivel requerido de ingreso por espacio ocupado son mante­nidos en los anaqueles. "Tenemos que tener algunos artículos a disposición de los clientes en consideración a la conve­niencia. Por ejemplo, la rotación de los hilos dentales, paraguas y ropa interior es lenta y generalmente clasifican como artículos muertos, pero 7-Eleven sigue manteniendo su existencia de todas ma­neras", revela Hong.

El tamaño le da a los 7-Eleven otra ventaja envidiable. "Con una red de 500 tiendas, 7-Eleven en sí es un medio masivo", dice Hong. "Los productos que deseen promoción pueden usarnos como punto de partida y los resultados son, por lo general, buenos". La cadena está dispuesta a preparar preventas y otros tipos de promociones para los ar­tículos nuevos. Por ejemplo, la 7-Eleven condujo una campaña exitosa para pro­mover la venta de los chocolates Milka ofreciéndolos como regalo adjunto a cada popular supercopa de Coca Cola. El café instantáneo Maxwell House también pudo capturar un 30 por ciento del mer­cado en menos de 3 años usando muestras de promoción en las tiendas 7­ Eleven. Para la competencia, el café ins­tantáneo Nestlé le tomó un tiempo considerablemente más largo para lograr un similar porcentaje del mercado.

Aunque ni 7-Eleven ni am/pm ex­cluyen productos de otras compañías de sus anaqueles, ella muestran una prefe­rencia por sus propios productos. Esto se hace en parte como medio para desarro­llar una imagen distintíva y desarrollar la lealtad del cliente hacia los productos de su marca regular. La meta no puede ser alcanzada fácilmente debido a que en muchos casos los bienes producidos por las casas matrices son más o menos intercambiables.

Aún cuando la cadena FamilyMart no tiene la ventaja absoluta del costo que posee la 7-Eleven y am/pm, le está yendo bien en el mercado. Las compa­ñías que respaldan a FamilyMart no son fabricante y por lo tanto la cadena no posee precios favorables como sus otros principales competidores. Pero las firmas matrices de la FamilyMart son corporaciones experimentadas del sector de servicios y están ofreciendo un va­lioso apoyo a la cadena.

La Chinese Automobile Company posee el 51 por ciento de las acciones de FamilyMart; la FamilyMart del Japón posee un 41 por ciento y la C. Itoh Co. Ltd. posee 9 por ciento. J.C. Pan (潘進丁), vicepresidente de la FamilyMart de Taiwan, dice: "En Occidente, un fabricante muy rara vez se dedica al negocio minorista. La manufactura y las ventas son dos campos diferentes. El trabajo del fabricante es producir artículos de la mejor calidad posible y para lograr esto deben especializarse en el campo de in­vestigación y desarrollo. Los minoristas son responsables de promover el producto".

Si bien las cadenas 7-Eleven y am/pm han importado sus técnicas de ventas desde los EE.UU., mientras que la FamilyMart está buscando algo más cerca de casa. "En algunos aspectos, Taiwan es bastante similar a Japón", indica Pan. "Ambas, Tokio y Taipei son metrópolis densamente pobladas en Oriente y FamilyMart ya han mostrado que es igualmente competitiva que la 7­-Eleven en Tokio".

Hace ocho años. cuando se inauguró la primera FamilyMart en Tokio, ya habían más de seiscientas tiendas 7-Eleven operando en la ciudad. Era una guerra desigual, pero FamilyMart se igualó en la tarea. En la actualidad, ya existen más de 2.000 tiendas en el área de Tokio, no menos que la 7-Eleven. "En Taiwan, aún no estamos en posición de competir en contra de lo que la PCSC le tomó más de diez años en construir", indica Pan. "Nuestra estrategia es nunca perder a la competencia en cualquier nueva localidad que se haya establecido. Si perdemos, no hay formas de desarro­llar nuestra futura participación en el mercado".

La FamilyMart de Taiwan hizo una evaluación a largo plazo del mercado local antes de iniciar sus operaciones. De la misma se tuvo conocimiento que una buena localidad tomaría a una tienda más de la mitad de los esfuerzos para al­canzar el éxito y la cadena ha sido agresiva en utilizar este conocimiento. Ese es el trabajo del departamento de desarrollo de la cadena, considerada como la "loco­motora del negocio que debe ganar cada batalla para lograr sitios para las tiendas". Su trabajo en los rieles ha sido hasta ahora excelente.

"Por ejemplo, después que la 7­-Eleven abrió una tienda en el área de la Universidad Nacional Normal de Taiwan", dice Pan, "decidimos abrir una FamilyMart al lado de ella. No fracasamos. Nuestras tres tiendas en el área de la Estación del Ferrocarril de Taipei también han sido muy exitosas", añade.

Al igual que en los primeros tiempos del desarrollo de la 7-Eleven, Family­Mart debe conocer cómo juzgar bien el mercado. Para eso, ha buscado el apoyo de C. Itoh, una de las compañías que la respalda. C. Itoh es una de las principales compañías comerciales del Japón y tiene 146 oficinas sucursales en 70 países. Ella actúa como agente de otras compañías y no se dedica a la manufactura, pero tiene una red distribuidora, financiera e infor­mativa a nivel mundial, que ha puesto a disposición de la FamilyMart de Taiwan.

Con conocimientos importados, la FamilyMart ha establecido un centro de distribución en Wuku, situado a unos 40 minutos de Taipei por autopista. Allí se ha creado el corazón de sus operaciones, un sistema de computadoras punto de ventas (P.D.V.). Esto se le considera cono el sistema nervioso central de la red de ventas y debe permitirle a la cadena una rápida expasión en un futuro cercano.

El sistema administrativo P.D.V. es el elemento clave que hace posible la au­tomatización de las tiendas. Los vende­dores pueden utilizar un detector de código de barras P.D.V. para hacer pe­didos, registrar el total de negocios, en­listar los artículos más populares y hacer otras funciones analíticas. El mismo ahorra tanto tiempo como esfuerzo humano. La proliferación de la computa­rización y la automatización en oficinas, factorías y otros sitios comerciales ha estado apoyada por el Gobierno en los úl­timos ocho años y esto ha creado un en­torno donde el sistema P.D.V. puede funcionar sin mayores dificultades. Las cadenas 7-Eleven y am/pm también han comenzado a instalar el sistema. Por ejemplo, la President Enterprise y la PCSC también han creado un centro de distribución con la ayuda técnica de la Mitsubishi Corporation para controlar toda la red de la PCSC.

El Sr. Pan de la FamilyMart explica la necesidad del sistema computarizado: "Se necesita un sistema perfecto de apro­visionamiento para respaldar una expa­sión a gran escala en el futuro. Un sis­tema de computadora en línea en el centro de distribución procesa informa­ciones entrantes y salientes, incluyendo pedidos recibidos de cientos de tiendas de la cadena con diversas cantidades de miles de productos. Con una red de tiendas en cadena tan grande, no se puede telefonear para colocar pedidos de miles de artículos provenientes de cente­nares de fabricantes".

Algunos analistas creen que el mer­cado minorista de Taiwan es suficiente­mente grande para acomodar diez mil tiendas de conveniencia. Otros estiman que el número máximo de las mismas es alrededor de dos mil. Liu, de la am/pm, cree que el estimado más razonable es entre dos a cinco mil tiendas. "Tenemos que dejar algún espacio para los super­mercados en las ciudades y para las tradi­cionales abarroterías en las áreas más re­motas", manifiesta.

Indistintamente del total, parece que siendo el más tarde en llegar al mercado puede ser ventajoso, siempre y cuando exista espacio para expandirse. Por ejemplo, los ejecutivos de la FamilyMart consideran que tres o cuatro años son su­ficientes para obtener el volumen necesario para beneficiarse de las economías de escala. Los recién llegados al negocio de las tiendas en cadena pueden saltar el período de tanteos.

De las proyecciones positivas hechas por los administradores de las principales tiendas en cadena de Taiwan, parece que continuará creciendo rápidamente en número y que la competencia será fiera. Pero indistintamente de quién posea el mayor número de tiendas en cadena, es claro que las tradicionales abarroterías están llegando a su fin. Las tiendas familiares del vecindario, a pesar de su atrac­tivo hogareño, deberán invertir más dinero, poner al día sus métodos admi­nistrativos y mejorar su apariencia. De lo contrario, la alternativa sería cerrar sus puertas.

Pero, incluso con tales adaptaciones resulta dudoso que puedan sobrevivir. "Ellas podrán subsistir si no existe una fuerte competencia", dice Pan. "Ellas no tienen volúmenes de negocios sufi­cientemente grandes o el sistema de in­formación P.D.V., su fuerza de regateo con los fabricantes es débil y sus már­genes de ganancias permanecerán muy estrechos. Difícilmente se puede esperar que sobrevivan bajo tales circunstancias".

De acuerdo con los ejecutivos de las tiendas en cadena, existe una forma de salvar las tiendas tradicionales: ellas ten­drán que unirse a la cadenas formando cierto tipo de sociedad. Si bien puede que sea difícil para esos fieros empresa­rios independientes subordinarse en al­gunas formas a las cadenas, el esquema podría trabajar. Los dueños de las tiendas en cadena dicen que ellos darían la bienvenida a las abarroterías para que formen parte de sus operaciones en fran­quicia. Por lo general, están deseosos de compartir sus rótulos, conocimientos, experiencias y ganancias con ellos. La idea conlleva a un cuidadoso estudio, es­pecialmente teniendo en cuenta que las tiendas pequeñas han ofrecido por mucho tiempo un servicio personalizado diferente a aquel de las tiendas en cadena. Después de todo, puede haber algún lugar en el mercado para las abarroterías. □