El mercado mundial de proyectores ha experimentado una rápida transformación en los últimos años ahora que un nuevo jugador ha aparecido para retar el largo dominio de las firmas japonesas. Desconocido hasta hace una década, Optoma, de Taiwan, compite ahora con Epson por el primer lugar en el mercado, para la sorpresa de las empresas de la misma gama de productos.
El éxito de Optoma es prueba de que la creatividad y empuje pueden vigorizar el crecimiento, incluso en situaciones de recursos restringidos. Al ganar un lugar en el escenario mundial, Optoma se ha convertido en un modelo para otras empresas pequeñas y medianas de Taiwan.
Cuando las corporaciones que cotizan en la bolsa de valores de Taiwan publicaron sus informes financieros de 2011 a final de marzo de 2012, supimos que los “grandes cuatro” sectores tecnológicos (paneles, DRAM, LED, y energía solar) perdieron colectivamente un récord de NT$250 mil millones, una cifra equivalente a l costo de construcción de cuatro torres Taipei 101.
Con la economía mundial atascada en una recesión persistente, a las compañías tecnológicas de Taiwan no les está yendo tan bien como siempre. Pero los fabricantes de proyectores frecuentemente dejados de lado lograron resistir la tendencia y obtener resultados sobresalientes.
Optoma es un ejemplo. Aunque se vio afectada por la crisis financiera mundial en 2008, logró aumentar sus ventas unitarias en un 14,56 por ciento y su plantilla en un 11 por ciento, aún cuando los ingresos disminuyeron en un 3,14 por ciento.
Las ventas en Corea del Sur de Optoma han aumentado desde la exhibición en la feria comercial en Seúl en 2007. La compañía ahora ocupa el tercer lugar en términos de porcentaje de mercado en el país.
En 2010, los ingresos mundiales de Optoma excedieron NT$10 mil millones por primera vez y su porcentaje del mercado de proyectores se elevó al segundo lugar en el mundo, después de Epson.
Marca primero
La compañía matriz de Optoma es Coretronic, el principal fabricante OEM de proyectores del mundo. Siendo un líder manufacturero, Coretronic decidió en 2000 desarrollar su propia marca, y fundó Optoma para conseguirlo.
“El nombre de la compañía deriva del griego ‘opto’ como ‘óptica’, y ‘oma’ que significa ‘bello’ o ‘perfecto’”, dice el director general para la región de Asia y el Pacífico, Telly Kuo. “La idea es que Optoma desea brindar a los consumidores imágenes óptimas sobresalientes”.
En 2002, Coretronics comenzó a tratar de integrarse verticalmente. Al final, decidió establecer dos nuevas compañías para ese fin: Young -Optics para la investigación y desarrollo de componentes para proyectores, y -Optoma para las ventas, mercadeo y -desarrollo de marca.
Pero establecer y administrar una marca no es fácil. Un año después de su fundación, Optoma apenas vendía 100 proyectores al mes y sólo en Taiwan. Casi nadie en la industria creía que la marca podría sobrevivir, mucho menos prosperar, porque el mercado taiwanés ya estaba dominado por Epson, y BenQ, también de Taiwan.
Un reto para Epson
Pronto la compañía les demostró lo contrario. En 2004, sus ventas de proyectores superaron las de BenQ, convirtiéndose en el segundo jugador en el mercado de Taiwan, después de Epson.
Una clave para el éxito de Optoma ha sido su uso de chips de procesamiento de luz digital (DLP, siglas en inglés), de Texas Instruments (TI, -siglas en inglés). Actualmente, hay básicamente dos estándares de tecnología de proyección en el mercado: 3LCD (que utiliza 3 paneles de cristal -líquido o LCD) y DLP. La primera es una tecnología de Epson utilizada por Sanyo, Sony, Hitachi, -Toshiba, Panasonic, Sharp, y -Mitsubishi. La última es una tecnología patentada de TI usada en Taiwan por Optoma, BenQ y Acer.
Kuo dice que DLP cuesta menos que la tecnología 3LCD, además es más brillante, más receptiva, con mayor contraste y menos ruidosa. Y Optoma no perdió tiempo para tomar la delantera en proyectores DLP, llevándola a la cima del mercado de Taiwan en 2005, y del mercado mundial en 2006. De -hecho, la compañía tiene el primer -lugar en ventas de proyectores DLP en el mundo desde hace seis años.
Otra clave para Optoma ha sido el desarrollo de nuevas formas de -distribución, lo que ha superado a sus competidores. Las firmas japonesas mantienen las ventas y canales de mercadeo tradicionales, particularmente en la parte de automatización de oficina, Optoma prefirió tomar una ruta más orientada hacia el consumidor, y vende sus productos a través de tiendas RT-Mart, la cadena de video para el hogar Lots Home, la tienda en línea PC Home, el canal de televisión Eastern Home Shopping, y tiendas de electrodomésticos.
Kuo demuestra sus destrezas de taekwondo en la conferencia de prensa de su compañía para presentar sus productos en 2009.
El nuevo método de la compañía fue sorprendentemente exitoso. En 2011, Optoma vendió más de 600.000 proyectores DLP en el mundo (más del 20 por ciento que el año anterior) y -representaron el ocho por ciento del mercado global.
Determinación
El cambio de empleo de Telly Kuo, de Philips a Optoma, fue crucial para el éxito que tuvo la compañía taiwanesa al quitarle un porcentaje del mercado a la ya establecida Epson.
Cuando Kuo se convirtió en director general de Optoma para la región de Asia y el Pacífico en 2003, él -recalcó que crear una marca necesita de -perseverancia. Sus experiencias de adolescente ayudando a su padre a vender pescado y sus estudios de -taekwondo mientras estudiaba en la universidad, fomentaron su voluntad y determinación.
El padre de Kuo tenía una pescadería en Taichung, y trabajaba virtualmente cada día del año, levantándose a las 4 A.M. para comprar pescado y luego abrir su tienda a las 7 A.M. Kuo comenzó a trabajar con su padre apenas a los cinco o seis años, acompañándole a comprar suministros, ayudándole a limpiar camarones, y luego , vendiendo el pescado.
“Mi padre se levantó a las 4 A.M. durante 20 años, sin importar el tiempo”, recuerda Kuo. “Eso requiere más que un poco de voluntad”.
Siguiendo el ejemplo de su padre, Kuo se levanta a las 6:30 A.M. todas las mañanas desde hace más de una década. Después de -levantarse, va al Monumento Conmemorativo al Dr. Sun Yat-sen, donde trota tres -kilómetros, luego compra -frutas y mariscos en un mercado cercano.
Disfruta oír a los vendedores conversar con sus clientes, porque ellos, así como sus homólogos en grandes compañías, deben empecinarse y tener determinación al establecer sus marcas y lograr la confianza de sus clientes.
Un aficionado a las artes marciales desde la niñez, Kuo comenzó a estudiar taekwondo con un soldado retirado cuando estudiaba ingeniería de transporte en la Universidad Nacional Chiao Tung (NCTU, siglas en inglés). Kuo practicó los movimientos individuales hasta 200 veces por sesión, y era golpeado con un bate de béisbol cada vez que lo hacía mal. Pero disfrutaba su entrenamiento y con la práctica sinfín logró una cinta negra antes de graduarse.
Una vez en el exigente mundo laboral, tuvo que dejar el taekwondo. Pero lo retomó nuevamente hace cuatro años, perfeccionando sus destrezas con la ayuda de un entrenador y pasando el examen para su segunda cinta negra.
Animado por su entrenador, Kuo, de 46 años, ha comenzado recientemente a practicar kendo y qinna (conocido también como grappling en inglés, un tipo de lucha).
Más reconocimiento a su marca
Aunque es un ávido atleta, Kuo nunca imaginó que su entrenamiento de taekwondo le ayudaría a Optoma a elevar su perfil.
En sus primeros años, Optoma, como otras pequeñas empresas taiwanesas, era prácticamente desconocida y tenía poco dinero para publicidad y promoción. En esa época, BenQ, de mayor tamaño, era el mayor rival de la compañía en el mercado doméstico y gastaba mucho en esfuerzos para -aumentar su presencia mundial, con presupuestos de miles de millones de dólares nuevos de Taiwan anualmente en los esfuerzos de mercadeo internacional, y patrocinaba la Liga de Campeones UEFA. Optoma, por otra parte, tenía un presupuesto de promoción de sólo NT$10 millones aproximadamente, o sólo el 1 por ciento del de su rival.
Los sistemas de entretenimiento para el hogar son populares en Europa, donde muchos consumidores ven ahora películas en 3D o incluso reemplazan sus televisores con proyectores.
Kuo dice que las compañías pequeñas no pueden competir contra potencias internacionales en cuanto a los recursos, y afirma que en su lugar, deben depender del mercadeo innovador. Como ejemplo, él menciona que cuando Optoma planificó una conferencia de prensa en 2005, un nuevo empleado que sabía que Kuo había estudiado taekwondo en NCTU recomendó que Kuo demostrara algunos de sus movimientos en el escenario.
Tuvieron la idea de que Kuo rompiera tablas con los nombres “Epson” y “BenQ” sobre el escenario para -representar la intención de la compañía de derrotar a sus mayores competidores. Kuo se preparó enviando a un empleado a comprar tablas para practicar romperlas en su oficina.
Como lo esperaba, los fotógrafos en la concurrida conferencia de prensa enloquecieron cuando Kuo rompió las tablas. La promoción le dejó las manos llenas de moreduras, pero el innovador método de la compañía fue un éxito: los medios de comunicación le llamaron el “Director ejecutivo taekwondo”, y el “Presidente Cinta Negra”, y dieron muchísima publicidad a Optoma.
Optoma volvió a atacar en 2006. Esta vez, Kuo promovió la idea de que la compañía “daba más por el mismo precio” mientras levantaba pesas en una conferencia de prensa, primero una mancuerna ligera, representando la oferta estándar de la industria, luego un monstruo de 60 kilogramos simbolizando los productos “más sustanciosos” de Optoma.
Para desgracia de Kuo, Optoma había economizado al no contratar su propio fotógrafo para el evento. Tuvo que levantar la mancuerna de 60 kilos tres veces para que los fotógrafos de los medios de comunicación pudieran tomar fotografías. Kuo sufrió por el esfuerzo. Al día siguiente, en un vuelo hacia Corea del Sur, sus antebrazos le dolieron tanto que ni siquiera fue capaz de levantar un vaso de agua.
Optoma logró 16 días de cobertura en los medios de comunicación tras esa conferencia de prensa, que le costó apenas NT$30 ó 40 mil. En contraste, la promoción de su rival Epson que gastó más de NT$1 millón al contratar a la actriz y cantante Lily Tien para presentar sus proyectores para el hogar, generó solamente dos puestas al aire en los medios de comunicación.
Dedicación y espíritu
Aunque Optoma ha triunfado al elevar su perfil, sus homólogos en la industria continuaron preguntándose cómo, con una sola línea de -productos, podía competir con -marcas mundiales con líneas de -productos mucho más diversas.
Kuo ideó un método poco convencional: centrarse en la única línea y usar “tiendas exclusivas” para ganarle al método de “tiendas por departamento” de sus competidores. Kuo cree que el reconocimiento de marca no necesariamente se extiende a cada línea de producción de una compañía, y señala que si se pregunta a la gente su impresión sobre Epson, BenQ y Mitsubishi, probablemente responderán, pantallas de LCD y automóviles. No mucha gente sabe que estos tres gigantes también fabrican proyectores.
Para estas compañías, los proyectores son una ocurrencia de último momento. Por otra parte, Optoma es un fabricante dedicado de pro-yectores que tiene como fin lo mejor. “Cuando los consumidores ven ‘Optoma’, queremos que piensen en proyectores. Cuando compran un proyector, queremos que compren uno Optoma”, dice Kuo.
Con la meta de que los proyectores estén “en cualquier lugar”, así como los celulares y laptops, Optoma introdujo el primer proyector de bolsillo, PK-101, con 80 grs. sin batería, en octubre de 2008. El producto fue incluso nombrado uno de los “Diez mejores de todo de 2008” por la revista Time, por ser “el aparato… que seguramente usaría -James Bond”.
Estructura de mercado
Neo-i certificado por Apple, de Optoma, funciona con iPod, iPhone, y la serie iPod touch, permitiendo a los usuarios compartir a través de medios digitales en cualquier momento y lugar que deseen.
Los fabricantes de proyectores japoneses han ignorado desde hace mucho los mercados para el entretenimiento personal y del hogar, brindando a Optoma un gran punto de entrada. Kuo reconoció que el mercado de proyectores se estaba alejando de los aparatos profesionales caros que se usan en conferencias y moviéndose hacia productos orientados al consumidor, y aprovechó este cambio.
“El mercado de proyectores está bien equilibrado”, dice Kuo. “Alrededor del 40 por ciento de las ventas es a instituciones educativas, 30% a empresas, y el restante 30% a individuos que típicamente usan proyectores en sistemas de entretenimiento para el hogar o para jugar”. El señala que cuando la economía va bien, las ventas tanto para los comercios como personales aumentan rápidamente. Cuando la economía va mal, éstas se reducen, pero -aumentan las ventas a instituciones educativas. Es una rareza fortuita del mercado que no se extiende a otros productos -electrónicos.
Optoma pretende captar las instituciones educativas y gubernamentales en los mercados emergentes, tales como China continental, Indonesia, Vietnam e India. En el primer trimestre de 2011, la compañía fue la sexta mayor compañía de proyectores según las ventas en China continental, que invierte mucho en educación. En el primer trimestre de 2012, Optoma se encontraba en el tercer lugar (sólo detrás de Hitachi y Epson), y tuvo un buen impulso de los ingresos obtenidos al ganar licitaciones para -suministrar más de 6.000 proyectores a Guangxi y más de 2.000 a la provincia de Hubei.
La experiencia de Optoma en el mercadeo de proyectores a nivel internacional le ha enseñado que por el pequeño tamaño de las viviendas de Taiwan, los consumidores taiwaneses tienen poco interés en reemplazar sus televisores con proyectores; que los consumidores estadounidenses son entusiastas de los proyectores de bolsillo y otros artículos novedosos; y que los europeos amantes de los sistemas de entretenimiento para el hogar usan proyectores para ver -películas, cantar karaoke, jugar, y hasta -reemplazar sus televisores.
Optoma creció al centrarse en el desatendido mercado de consumidores para el entretenimiento, una estrategia que le ha brindado una gran -parte de su éxito en apenas diez años. Su estrategia poco común y el tremendo -acceso, la convierten en un modelo para otras compañías taiwanesas que luchan por construir sus propias marcas.